Är agil utveckling en efterfrågad förmåga hos en organisation?

25 januari, 2015
Kommentarer inaktiverade för Är agil utveckling en efterfrågad förmåga hos en organisation?
Är agil utveckling en efterfrågad förmåga hos en organisation?

För­fat­ta­re: Mere­te Sal­me­ling, Lands­hy­po­tek AB

Att växa snabbt som orga­ni­sa­tion, utveck­la fle­ra nya delar av sin verk­sam­het paral­lellt och sam­ti­digt kun­na möta omvärl­dens snab­ba för­änd­ra­de krav samt för­ut­sätt­ning­ar är en stor utma­ning. I min roll som affärs­ut­veck­la­re och tilli­ka pro­dukt­ä­ga­re inom bank och finans blir där­för för­må­gan att arbe­ta agilt en pri­mär för­ut­sätt­ning, en klar kon­kur­rens­för­del och ett modernt sätt att möta fram­ti­den.

Som pro­dukt­ä­ga­re är jag ansva­rig för den utveck­ling som ska göras och hur den pri­o­ri­te­ras.

En för­ut­fat­tad mening hos många är att agi­la och mer tra­di­tio­nel­la meto­der är en upp­del­ning mel­lan vad som är bra eller dåligt, men det hand­lar sna­ra­re om att anpas­sa meto­der till för­ut­sätt­ning­ar­na.

Var­för finns agil utveck­ling?

Anled­ning­en till att agil utveck­ling bli­vit så popu­lärt är just att omvärl­den för­änd­ras i allt snab­ba­re takt och att för­må­gan lätt­rör­lig­het då bli­vit en vik­tig kon­kur­rens­för­del.

För er som är bekan­ta med lean så hand­lar agilt ock­så i grun­den om att ska­pa flö­den där kund­vär­de kan max­i­me­ras och onö­digt arbe­te mini­me­ras. Det­ta stäl­ler då krav på nära kon­takt med sina kun­der för att veta vad som är kund­vär­de.

Ordet agil bety­der lätt­rör­lig och är besläk­tat med det eng­els­ka ordet agi­li­ty. Agi­li­ty hand­lar näm­li­gen om att ha för­må­gan att snabbt anpas­sa sig till för­änd­ring. Just så job­bar man med agil utveck­ling, man anpas­sar och för­hål­ler sig till för­änd­ra­de krav under pro­jekt och and­ra utveck­lings­ak­ti­vi­te­ter.
En vik­tig del att veta om agil är att det inte är en meto­dik utan en upp­sätt­ning vär­de­ring­ar, atti­ty­der och prin­ci­per för hur arbe­te bör orga­ni­se­ras i en stän­digt för­än­der­lig och kom­plex omvärld. Agil utveck­ling byg­ger i grun­den på ett agilt mani­fest och ett antal grund­läg­gan­de prin­ci­per.

Det agi­la mani­festet

  • Vär­de­ra indi­vi­der och inter­ak­tion hög­re än pro­ces­ser och verk­tyg
  • Vär­de­ra fun­ge­ran­de mjuk­va­ra hög­re än omfat­tan­de doku­men­ta­tion
  • Vär­de­ra sam­ar­be­te med kun­den hög­re än att för­hand­la om kon­trakt
  • Vär­de­ra att rea­ge­ra på för­änd­ring­ar hög­re än att föl­ja en upp­gjord plan

De gemen­sam­ma för det agi­la är att de byg­ger på arbe­te i kor­ta cyk­ler med täta rele­a­ser, ite­re­ring det vill säga kon­ti­nu­er­li­ga feed­back­loo­par samt sam­ar­be­tet mel­lan män­ni­skor. Agil är ett decent­ra­li­se­rat besluts­fat­tan­de i form av kross­funk­tio­nel­la och själv­or­ga­ni­se­ra­de team. Verk­sam­hetsnä­ra beslut bör tas av de som sit­ter när­mast infor­ma­tio­nen.

Genom att arbe­ta agilt ökar chan­sen att det som utveck­las fak­tiskt är efter­frå­gat, det vill saga har ett kund­vär­de sam­ti­digt som onö­digt arbe­te mini­me­ras. Det inne­bär att beslut bör tas så sent som möj­ligt i utveck­lings­pro­ces­sen, inte så tidigt som möj­ligt, eftersom kun­ska­pen ökar över tid vil­ket leder till mins­kad risk. Den för­äd­la­de kun­ska­pen som upp­står över tid hand­lar om ökad för­stå­el­se för både vad eller hur om det som ska utveck­las exem­pel­vis en mjuk­va­ra.

Här utkris­tal­li­se­ras två para­met­rar som byg­ger vår för­må­gan: flex­i­bi­li­tet och snabb­het.

Tea­met

För att byg­ga hög­pre­ste­ran­de team över tid mås­te det även finns en stark inre moti­va­tion bland med­lem­mar­na. Den­na behålls genom att en hög grad av själv­stän­dig­het, kon­ti­nu­er­lig utveck­ling och en stark vision finns. I min roll som pro­dukt­ä­ga­re finns ett team som består av både inter­na och exter­na resur­ser då all IT är outsour­cad. För oss är även en hög grad av trans­pa­rens för verk­sam­he­tens mål och vision en fram­gångs­fak­tor samt god kom­mu­ni­ka­tion och rela­tion. Genom att tea­met med jäm­na mel­lan­rum ser över hur vi kan bli mer effek­ti­va, juste­ras och anpas­sas bete­en­de vil­ket stän­digt utveck­lar arbe­tet. Grund­sy­nen är att tea­met och med­ar­be­ta­re inte behö­ver sty­ras utan arbe­tar bäst under för­ut­sätt­ning­ar­na att de inom giv­na ramar har stor möj­lig­het att påver­ka och kän­ner ägan­de över sina upp­gif­ter.

Uti­från det­ta kan vi adde­ra para­met­rar­na stän­dig för­bätt­ring och goda ansvars­ful­la rela­tio­ner som ytter­li­ga­re byg­ger och stär­ker för­må­gan.

Vad är då nack­de­len med agil?

En av de främs­ta nack­de­lar­na med ett agilt arbets­sätt är svå­rig­he­ten i att bedö­ma samt pla­ne­ra tidsåt­gång och den fram­ti­da kost­na­den för den fär­di­ga pro­duk­ten. Med stän­digt nya krav ökar ock­så utveck­lings­ti­den. Men då arbe­tet sker i mind­re loo­par, sprin­tar, kan tea­met tidigt se vad som fak­tisk är utveck­lat genom att det­ta visu­a­li­se­ras i så kal­la­de sprint revi­ews en form av demo. Då kan fort­satt utveck­ling avbry­tas om så behövs av oli­ka anled­ning­ar.

Det gäl­ler då att ha insik­ten och man­da­tet att kun­na fort­sät­ta att pri­o­ri­te­ra vil­ka funk­tio­ner som är lämp­li­ga att för­äd­la och vil­ka funk­tio­ner som bara kan spe­ci­fi­ce­ras. I det arbe­tet bör affärs­ut­veck­la­ren låta styr­kan och kun­ska­pen i tea­met väg­le­da, oav­sett om det är de exter­na part­ners som orga­ni­sa­tio­nen valt för utveck­ling eller inter­na resur­ser. Det mås­te fin­nas en tillit och för­stå­el­se hos båda par­ter vad syf­tet och målet är. Det sam­ar­bets­av­tal som utveck­lings­sam­ar­be­tet byg­ger på bör ta sin utgångs­punkt i de agi­la mani­festet och sen omsät­tas i prak­ti­ken med pro­ces­ser, rol­ler och man­dat för att nå fram­gång.

Agilt är en för­må­ga som ska­par kon­kur­rens­för­del

Min erfa­ren­het av agilt arbets­sätt är att det är fle­ra para­met­rar som byg­ger för­må­gan. Det är snabb­he­ten, flex­i­bi­li­te­ten och stän­dig för­bätt­ring samt ett mera bestå­en­de och nära team som byg­ger på tillit och goda rela­tio­ner. Det­ta givet­vis till­sam­mans med de bestånds­de­lar som agilt arbets­sätt byg­ger på.
Det är i sam­för­stån­det om vär­de­ring­ar och prin­ci­per för agilt arbets­sätt, moti­va­tio­nen i tea­met samt insik­ten om verk­sam­he­tens mål och vision som det agi­la är en vär­de­full för­må­ga det vill säga en fram­gångs­fak­tor som ska­par kon­kur­rens­för­del.

En modern och efter­trak­tad för­må­ga för att möta både kund­vär­de och time to mar­ket.

Mere­te Sal­me­ling

Det är inte möjligt att kommentera just nu.