Värdegrund, delaktighet och demokrati

4 december, 2016
Kommentarer inaktiverade för Värdegrund, delaktighet och demokrati

Inom nät­ver­ket Mas­ter­club dis­ku­te­rar vi aktu­el­la ämnen och under hös­ten har ämnet ledar­skap och inklu­de­ring varit hög­ak­tu­ellt. Inte minst med tan­ke på de poli­tis­ka vin­dar som blå­ser åt oli­ka håll och pro­gnosma­kar­na har svårt att hänga med vad opi­ni­o­nen egent­li­gen tyc­ker och tän­ker. En del i att lyc­kas med fram­gångs­ri­ka före­tag bru­kar vara ledar­skap, att ha rätt per­so­ner runt omkring sig, att våga se och beja­ka olik­he­ter och att ska­pa en mil­jö där män­ni­skors driv­kraft blomst­rar och bidrar till före­ta­gets oli­ka leve­ran­ser och kul­tur. Ett annat områ­de är del­ak­tig­het och vik­ten av att ha en gemen­sam vär­de­grund. Men det hand­lar inte bara om ledar­skap i före­ta­gan­de, även natio­ner, sam­häl­len och kon­ti­nen­ter behö­ver ha ett väl fun­ge­ran­de ledar­skap.

Inklu­de­ran­de ledar­skap

Det inklu­de­ran­de ledar­ska­pet är en pus­sel­bit i det sto­ra områ­de som arbe­tet för mång­fald är. Inklu­de­ring är ett myc­ket popu­lärt ämne just nu och det hand­lar myc­ket om vad du gör när du har mång­fald, det vill säga hur du kan dra nyt­ta av kom­pe­tens och erfa­ren­he­ter som finns i orga­ni­sa­tio­nen. Det byg­ger på en över­ty­gel­se att det inte finns ett rätt svar utan många oli­ka per­spek­tiv. En annan utgångs­punkt är att arbe­tet med mång­fald och inklu­de­ring hand­lar om verk­sam­hets­ut­veck­ling och att arbe­tet är en pro­cess som ald­rig tar slut utan hela tiden mås­te pri­o­ri­te­ras och utveck­las. Pré­cis som de and­ra delar­na i det som ingår i orga­ni­sa­tio­nens kärn­verk­sam­het.

Vad bru­kar lyf­tas fram för att lyc­kas med inklu­de­ran­de ledar­skap? En snabb scan­ning av områ­det gav mig föl­jan­de sam­man­fatt­ning:

Utma­na dig själv och de per­spek­tiv du van­ligt­vis använ­der och för­sök få in fler och nya per­spek­tiv. Inklu­de­ring hand­lar om att låta alla med­ar­be­ta­re bidra till verk­sam­he­ten på bäs­ta sätt. Inom det­ta områ­de ingår ock­så att våga utma­na nor­mer, både sina egna och orga­ni­sa­tio­nens.  Att iden­ti­fi­e­ra och utma­na nor­mer­na som omger oss är avgö­ran­de i ett lång­sik­tigt håll­bart arbe­te med mång­fald. Om vi inte gör det så kom­mer vi fort­sät­ta att betrak­ta alla som inte är som oss själ­va som avvi­kan­de. För att lyc­kas med ett inklu­de­ran­de ledar­skap krävs ock­så före­bil­der och att kun­na han­te­ra kon­flik­ter och pro­blem som upp­står när orga­ni­sa­tio­nen bör­jar utma­na nor­mer och lik­hets­tän­kan­det.

Kre­a­ti­vi­tet och mång­fald

Och hur är det med kre­a­ti­vi­te­ten egent­li­gen? Enligt forsk­ning leder mång­fald till hög­re kre­a­ti­vi­tet. Enligt Emma Sten­ström, docent i Före­tagse­ko­no­mi vid Han­dels­hög­sko­lan i Stock­holm, ser den kre­a­ti­va pro­ces­sen oli­ka ut. I alla kre­a­ti­va orga­ni­sa­tio­ner upp­står det spän­ning­ar mel­lan det fria ska­pan­det och beho­vet av struk­tur, styr­ning och sam­man­håll­ning, säger hon. Emma och hen­nes kol­le­gor har stu­de­rat cir­kusar­tis­ter men ock­så bland annat arki­tekt- och design­kon­tor. Här såg de att orga­ni­sa­tio­ner­na kun­de delas upp i tre kate­go­ri­er, utef­ter hur de styr sitt kre­a­ti­va arbe­te.

Den ena grup­pen hade ett tyd­ligt mål, men vägen till målet var gans­ka fri. En annan grupp hade tyd­li­ga meto­der som de arbe­ta­de med, medan målet var mer otyd­ligt hos dem och den tred­je grup­pen för­sök­te hål­la både vägen och målet gans­ka öpp­na, och istäl­let sat­te ihop spän­nan­de män­ni­skor med oli­ka kom­pe­tens. Det bygg­de mer på att om vi blan­dar på det här sät­tet kom­mer det att resul­te­ra i något spän­nan­de, utan att vi behö­ver en tyd­lig pro­cess eller ett spe­ci­fikt mål. Sam­man­fatt­nings­vis är det tyd­ligt att det finns oli­ka sätt att hål­la ihop och släp­pa fritt och forsk­ning visar att kre­a­ti­vi­tet del­vis upp­står i mötet med and­ra. Det kre­a­ti­va gyn­nas av mång­fald, fram­för allt kog­ni­tiv mång­fald, det vill säga att man tän­ker på oli­ka sätt – sär­skilt när det är kom­plexa pro­blem som ska lösas.

Med­ar­be­tar­dri­ven inno­va­tion och för­bätt­rings­ar­be­te

Ett annat områ­de som ver­kar dyka upp igen är att ha en del­ak­tig­het när det gäl­ler för­bätt­rings­ar­be­te och inno­va­tion inom oli­ka orga­ni­sa­tio­ner. Den klas­sis­ka för­slags­lå­dan finns fort­fa­ran­de men hål­ler på och moder­ni­se­ras i den moder­na tek­ni­k­o­ri­en­te­ra­de verk­sam­he­ten. Den klas­sis­ka för­slags­lå­dan har flyt­tat ut på nätet. Med­ar­be­tar­dri­ven inno­va­tion bety­der att orga­ni­sa­tio­nen sys­te­ma­tiskt sam­lar in, utvär­de­rar och sjö­sät­ter idéer eller för­bätt­rings­för­slag från sina med­ar­be­ta­re eller sam­ar­bets­part­ners. Ofta är syf­tet att möta spe­ci­fi­ka utma­ning­ar. Rent prak­tiskt bru­kar det­ta ske via en webb­platt­form där med­ar­be­tar­na får gå in och ska­pa för­slag och även rös­ta upp and­ras för­slag. I och med det­ta kan man upp­nå mer enga­ge­mang från med­ar­be­tar­na, mind­re jobb med att admi­ni­stre­ra idéer och för­slag, mer struk­tu­re­rat arbets­sätt, mind­re byrå­kra­ti och ett tyd­ligt ägar­skap av frå­gor­na som läm­nats in och som ska genom­fö­ras. Och sist men inte minst en bätt­re och snab­ba­re feed­back mel­lan med­ar­be­ta­re och led­ning.

När det gäl­ler för­ny­el­se av arbets­sätt är Lean en metod som fle­ra orga­ni­sa­tio­ner fort­fa­ran­de använ­der för att få in ett med­ar­be­tar­dri­vet för­bätt­rings­ar­be­te. Det hand­lar om att ta till vara på samt­li­ga med­ar­be­ta­res kom­pe­tens och enga­ge­mang, där­av nam­net, ett med­ar­be­tar­dri­vet för­bätt­rings­ar­be­te. Det inne­bär att per­so­na­len ska vara del­ak­tig i de för­änd­ring­ar som ska ske, med utgångs­punkt i att orga­ni­sa­tio­nen ska arbe­ta smar­ta­re för att på så sätt leve­re­ra en hög kva­li­tet. Att för­ank­ra beslu­ten där de påver­kar mest, grun­dar för en bätt­re arbets­mil­jö och en kul­tur där alla har möj­lig­het att påver­ka. En för­ut­sätt­ning för det­ta är vår för­må­ga att våga prö­va nytt och kri­tisk grans­ka och utveck­la vårt arbets- och för­håll­nings­sätt. Det stäl­ler sto­ra krav både på ett tillå­tan­de ledar­skap och på enga­ge­ra­de med­ar­be­ta­re.

Holo­kra­ti

Ett sista områ­de som jag note­rat som tren­digt just nu i ledar­skaps­te­o­ri­er­na är holo­kra­ti. Det hand­lar om att vara själv­sty­ran­de, att strä­va efter att vara en agil och snabb­rör­lig orga­ni­sa­tion som är syf­tes­dri­ven och vär­de­rings­tyrd, med mini­mal hie­rar­ki, tyd­ligt ansvar och val­fri­het hos var­je med­ar­be­ta­re. Holakra­ti inne­bär i prak­ti­ken mini­ma­la hie­rar­ki­er och max­i­malt med tyd­lig­het, trans­pa­rens och beslut­s­an­svar för med­ar­be­tar­na. Model­lern byg­ger på agi­la indi­vi­der och team i en orga­ni­sa­tion som snabbt stäl­ler om efter omvärl­dens för­änd­ring­ar och kun­dens behov. Till­sam­mans med för­ank­ra­de orga­ni­sa­tions­vär­de­ring­ar, defi­ni­e­ra­de rol­ler, team­cirk­lar med tyd­ligt syf­te och mål, samt stöd­jan­de cir­kel­le­da­re ska­pas en annorlun­da men effek­tiv och snabb­rör­lig orga­ni­sa­tion. En plats där var­je med­ar­be­ta­re kan kän­na starkt pas­sion och menings­full­het för sitt arbe­te. Där vägen och målet är tyd­ligt till den grad att det ska­pas utrym­me för själv­tän­kan­de med­ar­be­ta­re med en hög grad av auto­no­mi, sam­ti­digt som des­sa kän­ner en stark till­hö­rig­het till orga­ni­sa­tio­nen och vil­ja att ta ansvar för hel­he­ten.

Aktu­el­la och intres­san­ta områ­den och ämnen sär­skilt med tan­ke på de leda­re som just nu hål­ler på att kli­va på den poli­tis­ka are­nan och and­ra som kli­ver av.

ledarskap_dec-2016

Det är inte möjligt att kommentera just nu.