Möten som styrmedel

6 oktober, 2012
Kommentarer inaktiverade för Möten som styrmedel
Möten som styrmedel

..av Björn Sandström

Möten i organisationer kan vara ett gissel. De kan också vara ett utmärkt sätt att skapa delaktighet och föra det gemensamma arbetet framåt.

Ett gott råd är att hålla nere antalet fasta möten. Det är tyvärr alltför vanligt att man beslutar om för många schemalagda möten och att verksamheten därmed blir ineffektiv. Bättre än att ha ett antal formella mötestillfällen på schemat är att kalla till tillfälliga möten när behov uppstår. Eftersträva också att få mötena effektiva och inte uppta medarbetarnas tid i onödan. För detta krävs att man som ansvarig tänker igenom dagordningen och planerar och förbereder mötet i förväg.

Studier har visat att välplanerade och väl genomförda möten kommer på första plats när man värderar olika metoder för intern kommunikation. Men då krävs det att man lever upp till effektivitetskraven. För att besluta om ett möte bör därför positiva svar erhållas på följande tre frågor:

  • Finns goda skäl för mötet?
  • Kan vi räkna med en ”nettovinst” på den investerade tiden?
  • Är mötesformen det bästa sättet att klara ut frågeställningen?

Kan man med gott samvete svara positivt på dessa enkla frågor så bör mötet hållas. Inte annars.

Egentligen handlar möten om tre saker: en form för kommunikation, ett arbetssätt och en informationskanal. Samtidigt kan fysiska möten ha en betydande social aspekt.  Med tilltagande distansarbete ökar dessutom det rent mänskliga behovet av inte bara utbyta information med elektroniska hjälpmedel utan att också mötas öga mot öga.

Med kommunikation menar vi informationsutbyte som överförs från avsändare till mottagare samtidigt som information också förs den motsatta vägen. Avsändaren måste alltid försäkra sig om att mottagaren förstått respektive behöver klarlägganden eller om så skulle vara fallet har en avvikande uppfattning.

Möteskommunikationen ska alltid, i så stor utsträckning som möjligt, vara dubbelriktad. Också vid stormöten ska man försöka få igång dialogen. Det är viktigt att ha ögonkontakt med mottagaren och tänka på att också kroppsspråket är  viktigt. Med hjälp av den personliga framträdande kan mötesledaren lägga tyngd på hela eller delar av meddelandet. Likaså avslöjar mötesdeltagarnas kroppsspråk hur informationen tas emot.

När man pratar om mötesrutiner i riktigt små företag, får man ofta höra att de inte behövs:

 Vi är så få, vi ses mest varje dag och vi pratar med varandra om allting. 

När man sedan som extern konsult intervjuar medarbetarna var för sig, visar det sig att man pratar om pågående arbete ibland, men oftare om helt andra saker t.ex. fritidsaktiviteter, TV-program, barnen och liknande samtidigt som medarbetarna saknar klara besked om hur det har gått, om framtiden eller de problem som måste lösas och där de anställda är viktiga kuggar i maskineriet.

Det  är heller inte ovanligt att chefen är så engagerad i arbetssituationen att han glömmer bort att kommunicera med sina medarbetare. Dialogen är viktig för att skapa delaktighet och engagemang, men man bör skilja på raster och tillfällen för organiserad kommunikation. De gemensamma kaffestunderna både är och ska vara raster, då man kopplar av lite.

När organisationerna blir större, betydligt större är det inte ovanligt att det blir alltför många möten av olika typer och för skilda ändamål. Risken med detta är ineffektivitet.

Några citat:

 Vi har så många möten att jag måste ta jobbet med mig hem flera kvällar i veckan. 

 Mötet tar alltid längre tid än utsatt. 

 Mötet börjar aldrig i tid. Det är jämnt en eller två som är sena. 

 Vi vet inte alltid vad mötet ska handla om, så när det är ut klarat skiljs alla åt en stund för att gå och hämta rätt papper. 

 Det verkar som om alla måste prata en stund om något de håller på med eller just ha gjort innan vi kommer in på det vi ska avhandla. 

 Det är fint att komma för sent. Det visar att man är viktig och har mycket att göra. 

Det kan finnas ett antal ”goda” skäl till att hålla möten t.ex:

  • Komma fram till och förankra gruppbeslut.
  • Skapa engagemang/delaktighet.
  • Lösa problem.
  • Ge plats för nytänkande – hjärnstorma.
  • Lösa konflikter.
  • Söka eller sprida information.

Om man studerar de olika skälen, kan man se sex typer av möten, nämligen:

  1. Beslutsmöten.
  2. Informationsmöten.
  3. Problemlösningsmöten.
  4. Konfliktlösningsmöten.
  5. Förankringsmöten.
  6. Reflektionsmöten.
  7. Hjärnstormsmöten.

Beslutsmöten är ett möte med beslutsfattare i syfte att besluta om åtgärder som kan behöva vidtas. Mötet ska ge underlag till beslut om framtagna alternativ. Lämpligt antal deltagare är 4-8. Man bör också komma ihåg att i organisationer som aktiebolag är det VD som fattar avgörande operativa beslut och styrelsen i strategiska frågor. Mötet kan då vara ett sätt att skapa underlag för beslut. Beslutsfattandet kan inte delegeras.

Informationsmöten är möten som hålls för att informera om händelser, aktiviteter, planer, resultat etc. Mötet ska förbättra kommunikationen mellan grupper och individer och öka förståelsen, motverka missförstånd och spekulation. Deltagare är ofta medarbetare från olika företagsfunktioner men på likartad hierarkisk nivå. Lämpligt antal kan vara upp till 25 deltagare. Ibland delges också information på Stormöten där betydligt fler deltar. Sådana möten kan vara relevanta men är inte särskilt effektiva utan bör följas upp/kompletteras med andra aktiviteter.

Problemlösningsmöten syftar till att identifiera och klarlägga problem och orsaker samt diskutera alternativa lösningar. Deltagare är oftast ett mindre antal olika typer av specialister som berörs av och kan påverka problemet. Mötena har sällan mer än 6 deltagare.

Konfliktlösningsmöten syftar till att hantera och lösa en konflikt. Deltagare är ett mindre antal personer som berörs av konflikten. Mötet har sällan fler än 4 deltagare.

Förankringsmöten hålls för att förklara och förankra beslut för att skapa engagemang och acceptans hos deltagare som berörs av beslutet. Mötet kan omfatta kanske ända upp till ca 25 deltagare.

Reflektionsmöten är en mix av informations- och förankringsmöten som syftar till att informera och förankra synsätt, system och metoder. Oftast består mötesdeltagarna av representanter från olika funktioner i organisationen. Antalet deltagare kan lämpligen vara upp till ca 25 st.

Hjärnstormsmöten används för att kreera och kläcka idéer. I mötet kan gärna delta ett brett spektrum av funktionsföreträdare och personligheter, gärna personer som tidigare visat intresse för frågan. Lämpligt antal deltagare är 8-12 st. Orsaken till att möten inte bör omfatta för många deltagare är att antalet relationer att hantera i mötet växer exponentiellt med antalet deltagare. Stormöten blir därmed ganska ineffektiva och kan i värsta fall motverka sitt eget syfte. Antalet relationer kan beräknas med formeln  N x (N-1) / 2 där N utgörs av antalet deltagare. Vid ett möte med 25 deltagare blir därför antalet relationer 25 x 24 / 2 = 300 vilket möjligen kan gå att hantera vid ett förankringsmöte, men knappast vid ett problemlösningsmöte.

Möten har ofta helt andra namn än vad som beskrivits ovan. Det är vanligt att mötet får namn efter dem som deltar: styrelsemöte, ledningsgruppsmöte, kvalitetschefsmöte, aktieägarstämma, divisionsmöte, fackföreningsmöte, projektmöte med flera.

Oberoende av typ, syfte och deltagare är resultatet av ett möte mycket beroende av hur det är förberett, genomförs och följs upp.

Före mötet

Om deltagarna i ett möte inte bara har klart för sig tid och plats utan även syfte och arbetsläge med ett möte kan de förbereda sig för ett effektivt möte, som inte blir längre än nödvändigt.

Regelbundet återkommande möten med samma syfte kan ges en stram struktur.

Mötesledaren

  • Vad är målet med mötet?
  • Vad vill jag åstadkomma?
  • Vilka ska delta?
  • Planera mötet (tid och plats, dagordning,  prioriteringar, tidsplan, utskick m.m.)

Mötesdeltagarna

  • Vad vill jag åstadkomma?
  • Sätt Dig in i ämnet. Förbered Dig.

Har man bra och effektiva rutiner för möten och förberedelser ska man inte ändra för ändrandets skull eller för att någon annan gör något bra. Framför allt ska man inte skaffa sig skriftliga rutiner om man klarar sig bra utan. Det hindrar inte att man tid efter annan ska följa upp sina möten.

Under mötet

Vare sig mötesordningen är strikt eller inte är det mötesledarens ansvar att förbereda sig för att leda mötet och att anpassa sitt sätt att leda det till både mötets syfte och kallade deltagare. Av det som står ovan framgår det att kraven på deltagarnas förberedelser också är stort utom möjligen vid informationsmöten. Att komma för sent eller så illa förberedd att man inte kan bidra vid ett rapport- eller arbetsmöte är en skam.

Mötesledaren

  • Lyssna, bygg på, ställ frågor.
  • Respektera andra.
  • Tag ställning.
  • Sammanfatta.

Mötesdeltagarna

  • Lyssna, bygg på, ställ frågor.
  • Respektera andra.
  • Tag ställning.

Det effektivt ledda mötet får inte bli så hårt styrt att någon deltagare avstår från att meddela väsentligheter för att hon inte hittar rätt tillfälle att komma in. Av agendan framgår kanske om protokoll eller anteckningar ska föras och vem som har uppgiften. Deltagarna kanske för egna anteckningar för att raskt och säkert kunna fullfölja uppgifter. De är betjänta av det slutliga protokollet för att säkerställa att allt blev rätt uppfattat. Även vid rena informationsmöten kan dokumentationen vara viktig för möjligheterna till uppföljning och för information till den som inte kunde delta.

Om agendan är väl genomtänkt och sedan följs blir det oftast bra. Det kan ändå bli bättre. Man behöver då och då följa upp sitt genomförda möte, vara kritisk och höra om det finns möjligheter till förbättringar. En agendapunkt med självkritik eller uppföljning bör vara med som sista punkt åtminstone någon gång om året, för möten som återkommer ofta.

I många möten ingår att det tas beslut, som sedan ska sättas i verkställighet. Det är viktigt att man klarar ut ansvar och befogenheter: vem eller vilka får/ska ta besluten, vilket ansvar har deltagarna för att åtgärder genomförs och vilka befogenheter deltagarna har att föra besluten vidare i organisationen.

Efter mötet

Mötesledaren

  • Utvärdera.
  • Ge feedback.

Mötesdeltagarna

  • Utvärdera

Mötesledaren bör efter mötet tänka igenom och utvärdera inte minst för att bli en bättre ledare nästa gång.

  • Återger protokollet eller anteckningarna allt viktigt?
  • Är det någon rapport som inte blev omhändertagen?
  • Är alla beslut med?
  • Är något beslut om åtgärder taget utan att någon fick uppdraget, eller med diffus målbeskrivning?
  • Vilka bollar kastades upp och när ska de senast tas ner?
  • Fungerade deltagarna bra tillsammans?

För deltagarna, som hastar till nästa uppgift, kan det viktigaste vara att tänka igenom vilka åtgärder, som ska göras omedelbart och i sin tur fördela uppdrag eller lägga in det i sin ”att göra lista”. Det finns annars en risk att de/den påbörjas först när kallelsen till nästa möte kommer det vill säga för sent.

Lycka till som mötesledare.

Det är inte möjligt att kommentera just nu.