Möten som styrmedel

6 oktober, 2012
Kommentarer inaktiverade för Möten som styrmedel
Möten som styrmedel

..av Björn Sand­ström

Möten i orga­ni­sa­tio­ner kan vara ett gis­sel. De kan ock­så vara ett utmärkt sätt att ska­pa del­ak­tig­het och föra det gemen­sam­ma arbe­tet fram­åt.

Ett gott råd är att hål­la nere anta­let fas­ta möten. Det är tyvärr allt­för van­ligt att man beslu­tar om för många sche­ma­lag­da möten och att verk­sam­he­ten där­med blir inef­fek­tiv. Bätt­re än att ha ett antal for­mel­la mötestill­fäl­len på sche­mat är att kal­la till till­fäl­li­ga möten när behov upp­står. Efter­strä­va ock­så att få möte­na effek­ti­va och inte upp­ta med­ar­be­tar­nas tid i onö­dan. För det­ta krävs att man som ansva­rig tän­ker ige­nom dag­ord­ning­en och pla­ne­rar och för­be­re­der mötet i för­väg.

Stu­di­er har visat att väl­pla­ne­ra­de och väl genom­för­da möten kom­mer på förs­ta plats när man vär­de­rar oli­ka meto­der för intern kom­mu­ni­ka­tion. Men då krävs det att man lever upp till effek­ti­vi­tets­kra­ven. För att beslu­ta om ett möte bör där­för posi­ti­va svar erhål­las på föl­jan­de tre frå­gor:

  • Finns goda skäl för mötet?
  • Kan vi räk­na med en ”net­to­vinst” på den inve­ste­ra­de tiden?
  • Är mötes­for­men det bäs­ta sät­tet att kla­ra ut frå­ge­ställ­ning­en?

Kan man med gott sam­ve­te sva­ra posi­tivt på des­sa enk­la frå­gor så bör mötet hål­las. Inte annars.

Egent­li­gen hand­lar möten om tre saker: en form för kom­mu­ni­ka­tion, ett arbets­sätt och en infor­ma­tions­ka­nal. Sam­ti­digt kan fysis­ka möten ha en bety­dan­de soci­al aspekt.  Med till­ta­gan­de distans­ar­be­te ökar dess­utom det rent mänsk­li­ga beho­vet av inte bara utby­ta infor­ma­tion med elektro­nis­ka hjälp­me­del utan att ock­så mötas öga mot öga.

Med kom­mu­ni­ka­tion menar vi infor­ma­tions­ut­byte som över­förs från avsän­da­re till mot­ta­ga­re sam­ti­digt som infor­ma­tion ock­så förs den mot­sat­ta vägen. Avsän­da­ren mås­te all­tid för­säk­ra sig om att mot­ta­ga­ren för­stått respek­ti­ve behö­ver klar­läg­gan­den eller om så skul­le vara fal­let har en avvi­kan­de upp­fatt­ning.

Mötes­kom­mu­ni­ka­tio­nen ska all­tid, i så stor utsträck­ning som möj­ligt, vara dub­bel­rik­tad. Ock­så vid stormö­ten ska man för­sö­ka få igång dia­lo­gen. Det är vik­tigt att ha ögon­kon­takt med mot­ta­ga­ren och tän­ka på att ock­så kropps­språ­ket är  vik­tigt. Med hjälp av den per­son­li­ga fram­trä­dan­de kan mötes­le­da­ren läg­ga tyngd på hela eller delar av med­de­lan­det. Likaså avslö­jar mötes­del­ta­gar­nas kropps­språk hur infor­ma­tio­nen tas emot.

När man pra­tar om mötesru­ti­ner i rik­tigt små före­tag, får man ofta höra att de inte behövs:

 Vi är så få, vi ses mest var­je dag och vi pra­tar med varand­ra om all­ting. 

När man sedan som extern kon­sult inter­vju­ar med­ar­be­tar­na var för sig, visar det sig att man pra­tar om pågåen­de arbe­te ibland, men ofta­re om helt and­ra saker t.ex. fri­tids­ak­ti­vi­te­ter, TV-pro­gram, bar­nen och lik­nan­de sam­ti­digt som med­ar­be­tar­na sak­nar kla­ra besked om hur det har gått, om fram­ti­den eller de pro­blem som mås­te lösas och där de anställ­da är vik­ti­ga kug­gar i maski­ne­ri­et.

Det  är hel­ler inte ovan­ligt att che­fen är så enga­ge­rad i arbets­si­tu­a­tio­nen att han glöm­mer bort att kom­mu­ni­ce­ra med sina med­ar­be­ta­re. Dia­lo­gen är vik­tig för att ska­pa del­ak­tig­het och enga­ge­mang, men man bör skil­ja på ras­ter och till­fäl­len för orga­ni­se­rad kom­mu­ni­ka­tion. De gemen­sam­ma kaf­festun­der­na både är och ska vara ras­ter, då man kopp­lar av lite.

När orga­ni­sa­tio­ner­na blir stör­re, betyd­ligt stör­re är det inte ovan­ligt att det blir allt­för många möten av oli­ka typer och för skil­da ända­mål. Ris­ken med det­ta är inef­fek­ti­vi­tet.

Någ­ra citat:

 Vi har så många möten att jag mås­te ta job­bet med mig hem fle­ra kväl­lar i vec­kan. 

 Mötet tar all­tid läng­re tid än utsatt. 

 Mötet bör­jar ald­rig i tid. Det är jämnt en eller två som är sena. 

 Vi vet inte all­tid vad mötet ska hand­la om, så när det är ut kla­rat skiljs alla åt en stund för att gå och häm­ta rätt pap­per. 

 Det ver­kar som om alla mås­te pra­ta en stund om något de hål­ler på med eller just ha gjort innan vi kom­mer in på det vi ska avhand­la. 

 Det är fint att kom­ma för sent. Det visar att man är vik­tig och har myc­ket att göra. 

Det kan fin­nas ett antal ”goda” skäl till att hål­la möten t.ex:

  • Kom­ma fram till och för­ank­ra grupp­be­slut.
  • Ska­pa engagemang/​delaktighet.
  • Lösa pro­blem.
  • Ge plats för nytän­kan­de – hjärn­stor­ma.
  • Lösa kon­flik­ter.
  • Söka eller spri­da infor­ma­tion.

Om man stu­de­rar de oli­ka skä­len, kan man se sex typer av möten, näm­li­gen:

  1. Beslutsmö­ten.
  2. Infor­ma­tions­mö­ten.
  3. Pro­blem­lös­nings­mö­ten.
  4. Kon­flikt­lös­nings­mö­ten.
  5. För­ank­rings­mö­ten.
  6. Reflek­tions­mö­ten.
  7. Hjärn­storm­smö­ten.

Beslutsmö­ten är ett möte med besluts­fat­ta­re i syf­te att beslu­ta om åtgär­der som kan behö­va vid­tas. Mötet ska ge under­lag till beslut om fram­tag­na alter­na­tiv. Lämp­ligt antal del­ta­ga­re är 4–8. Man bör ock­så kom­ma ihåg att i orga­ni­sa­tio­ner som aktie­bo­lag är det VD som fat­tar avgö­ran­de ope­ra­ti­va beslut och sty­rel­sen i stra­te­gis­ka frå­gor. Mötet kan då vara ett sätt att ska­pa under­lag för beslut. Besluts­fat­tan­det kan inte dele­ge­ras.

Infor­ma­tions­mö­ten är möten som hålls för att infor­me­ra om hän­del­ser, akti­vi­te­ter, pla­ner, resul­tat etc. Mötet ska för­bätt­ra kom­mu­ni­ka­tio­nen mel­lan grup­per och indi­vi­der och öka för­stå­el­sen, mot­ver­ka miss­för­stånd och spe­ku­la­tion. Del­ta­ga­re är ofta med­ar­be­ta­re från oli­ka före­tags­funk­tio­ner men på likar­tad hie­rar­kisk nivå. Lämp­ligt antal kan vara upp till 25 del­ta­ga­re. Ibland del­ges ock­så infor­ma­tion på Stormö­ten där betyd­ligt fler del­tar. Såda­na möten kan vara rele­van­ta men är inte sär­skilt effek­ti­va utan bör föl­jas upp/​kompletteras med and­ra akti­vi­te­ter.

Pro­blem­lös­nings­mö­ten syf­tar till att iden­ti­fi­e­ra och klar­läg­ga pro­blem och orsa­ker samt dis­ku­te­ra alter­na­ti­va lös­ning­ar. Del­ta­ga­re är oftast ett mind­re antal oli­ka typer av spe­ci­a­lis­ter som berörs av och kan påver­ka pro­ble­met. Möte­na har säl­lan mer än 6 del­ta­ga­re.

Kon­flikt­lös­nings­mö­ten syf­tar till att han­te­ra och lösa en kon­flikt. Del­ta­ga­re är ett mind­re antal per­so­ner som berörs av kon­flik­ten. Mötet har säl­lan fler än 4 del­ta­ga­re.

För­ank­rings­mö­ten hålls för att för­kla­ra och för­ank­ra beslut för att ska­pa enga­ge­mang och accep­tans hos del­ta­ga­re som berörs av beslu­tet. Mötet kan omfat­ta kanske ända upp till ca 25 del­ta­ga­re.

Reflek­tions­mö­ten är en mix av infor­ma­tions- och för­ank­rings­mö­ten som syf­tar till att infor­me­ra och för­ank­ra syn­sätt, system och meto­der. Oftast består mötes­del­ta­gar­na av repre­sen­tan­ter från oli­ka funk­tio­ner i orga­ni­sa­tio­nen. Anta­let del­ta­ga­re kan lämp­li­gen vara upp till ca 25 st.

Hjärn­storm­smö­ten används för att kre­e­ra och kläc­ka idéer. I mötet kan gär­na del­ta ett brett spekt­rum av funk­tions­fö­re­trä­da­re och per­son­lig­he­ter, gär­na per­so­ner som tidi­ga­re visat intres­se för frå­gan. Lämp­ligt antal del­ta­ga­re är 8–12 st. Orsa­ken till att möten inte bör omfat­ta för många del­ta­ga­re är att anta­let rela­tio­ner att han­te­ra i mötet väx­er expo­nen­ti­ellt med anta­let del­ta­ga­re. Stormö­ten blir där­med gans­ka inef­fek­ti­va och kan i värs­ta fall mot­ver­ka sitt eget syf­te. Anta­let rela­tio­ner kan beräk­nas med for­meln  N x (N-1) /​ 2 där N utgörs av anta­let del­ta­ga­re. Vid ett möte med 25 del­ta­ga­re blir där­för anta­let rela­tio­ner 25 x 24 /​ 2 = 300 vil­ket möj­li­gen kan gå att han­te­ra vid ett för­ank­rings­mö­te, men knap­past vid ett pro­blem­lös­nings­mö­te.

Möten har ofta helt and­ra namn än vad som beskri­vits ovan. Det är van­ligt att mötet får namn efter dem som del­tar: sty­rel­se­mö­te, led­nings­grupp­smö­te, kva­li­tets­chefsmö­te, aktieä­gar­stäm­ma, divi­sions­mö­te, fack­för­e­nings­mö­te, pro­jekt­mö­te med fle­ra.

Obe­ro­en­de av typ, syf­te och del­ta­ga­re är resul­ta­tet av ett möte myc­ket bero­en­de av hur det är för­be­rett, genom­förs och följs upp.

Före mötet

Om del­ta­gar­na i ett möte inte bara har klart för sig tid och plats utan även syf­te och arbets­lä­ge med ett möte kan de för­be­re­da sig för ett effek­tivt möte, som inte blir läng­re än nöd­vän­digt.

Regel­bun­det åter­kom­man­de möten med sam­ma syf­te kan ges en stram struk­tur.

Mötes­le­da­ren

  • Vad är målet med mötet?
  • Vad vill jag åstad­kom­ma?
  • Vil­ka ska del­ta?
  • Pla­ne­ra mötet (tid och plats, dag­ord­ning,  pri­o­ri­te­ring­ar, tids­plan, utskick m.m.)

Mötes­del­ta­gar­na

  • Vad vill jag åstad­kom­ma?
  • Sätt Dig in i ämnet. För­be­red Dig.

Har man bra och effek­ti­va ruti­ner för möten och för­be­re­del­ser ska man inte änd­ra för änd­ran­dets skull eller för att någon annan gör något bra. Fram­för allt ska man inte skaf­fa sig skrift­li­ga ruti­ner om man kla­rar sig bra utan. Det hind­rar inte att man tid efter annan ska föl­ja upp sina möten.

Under mötet

Vare sig mötes­ord­ning­en är strikt eller inte är det mötes­le­da­rens ansvar att för­be­re­da sig för att leda mötet och att anpas­sa sitt sätt att leda det till både mötets syf­te och kal­la­de del­ta­ga­re. Av det som står ovan fram­går det att kra­ven på del­ta­gar­nas för­be­re­del­ser ock­så är stort utom möj­li­gen vid infor­ma­tions­mö­ten. Att kom­ma för sent eller så illa för­be­redd att man inte kan bidra vid ett rap­port- eller arbets­mö­te är en skam.

Mötes­le­da­ren

  • Lyss­na, bygg på, ställ frå­gor.
  • Respek­te­ra and­ra.
  • Tag ställ­ning.
  • Sam­man­fat­ta.

Mötes­del­ta­gar­na

  • Lyss­na, bygg på, ställ frå­gor.
  • Respek­te­ra and­ra.
  • Tag ställ­ning.

Det effek­tivt led­da mötet får inte bli så hårt styrt att någon del­ta­ga­re avstår från att med­de­la väsent­lig­he­ter för att hon inte hit­tar rätt till­fäl­le att kom­ma in. Av agen­dan fram­går kanske om pro­to­koll eller anteck­ning­ar ska föras och vem som har upp­gif­ten. Del­ta­gar­na kanske för egna anteck­ning­ar för att raskt och säkert kun­na full­föl­ja upp­gif­ter. De är betjän­ta av det slut­li­ga pro­to­kol­let för att säker­stäl­la att allt blev rätt upp­fat­tat. Även vid rena infor­ma­tions­mö­ten kan doku­men­ta­tio­nen vara vik­tig för möj­lig­he­ter­na till upp­följ­ning och för infor­ma­tion till den som inte kun­de del­ta.

Om agen­dan är väl genom­tänkt och sedan följs blir det oftast bra. Det kan ändå bli bätt­re. Man behö­ver då och då föl­ja upp sitt genom­för­da möte, vara kri­tisk och höra om det finns möj­lig­he­ter till för­bätt­ring­ar. En agend­a­punkt med själv­kri­tik eller upp­följ­ning bör vara med som sista punkt åtminsto­ne någon gång om året, för möten som åter­kom­mer ofta.

I många möten ingår att det tas beslut, som sedan ska sät­tas i verk­stäl­lig­het. Det är vik­tigt att man kla­rar ut ansvar och befo­gen­he­ter: vem eller vil­ka får/​ska ta beslu­ten, vil­ket ansvar har del­ta­gar­na för att åtgär­der genom­förs och vil­ka befo­gen­he­ter del­ta­gar­na har att föra beslu­ten vida­re i orga­ni­sa­tio­nen.

Efter mötet

Mötes­le­da­ren

  • Utvär­de­ra.
  • Ge feed­back.

Mötes­del­ta­gar­na

  • Utvär­de­ra

Mötes­le­da­ren bör efter mötet tän­ka ige­nom och utvär­de­ra inte minst för att bli en bätt­re leda­re näs­ta gång.

  • Åter­ger pro­to­kol­let eller anteck­ning­ar­na allt vik­tigt?
  • Är det någon rap­port som inte blev omhän­der­ta­gen?
  • Är alla beslut med?
  • Är något beslut om åtgär­der taget utan att någon fick upp­dra­get, eller med dif­fus mål­be­skriv­ning?
  • Vil­ka bol­lar kas­ta­des upp och när ska de senast tas ner?
  • Fun­ge­ra­de del­ta­gar­na bra till­sam­mans?

För del­ta­gar­na, som has­tar till näs­ta upp­gift, kan det vik­ti­gas­te vara att tän­ka ige­nom vil­ka åtgär­der, som ska göras ome­del­bart och i sin tur för­de­la upp­drag eller läg­ga in det i sin ”att göra lis­ta”. Det finns annars en risk att de/​den påbör­jas först när kal­lel­sen till näs­ta möte kom­mer det vill säga för sent.

Lyc­ka till som mötes­le­da­re.

Det är inte möjligt att kommentera just nu.